¿Control férreo o liderazgo estimulante?

¿Control férreo o liderazgo estimulante?

Por Carles Porcel

En la historia humana, la manera más frecuente de funcionar grupos humanos, ha sido las jerarquías que suponen controlar a la población de diversas maneras. Sean monarquías absolutas o soviets, el poder se ha ejercido controlando sea con violencia física o psicológica.

Aunque la democracia griega supuso un avance, muy pocos grupos han puesto en marcha otras maneras de funcionar que no fuera el control.

Ahora bien, actualmente, cuando un grupo intenta crear nuevas maneras de funcionar, pasan por alto una obviedad: nuestras sociedades e individuos han mamado formas de funcionar jerárquicas. Yo mismo hice la mili y las personas que no la han hecho han tenido experiencias de tener una persona que le mande en el colegio o en la empresa.

Existe un caso que me llamó poderosamente la atención en el movimiento de objeción de consciencia. Después de la muerte de Franco, el Movimient per l’Objecció de Consciència (MOC) de Barcelona, empezó a recibir muchas peticiones de orientación de jóvenes que no querían hacer el servicio militar. Uno de los objetores más veteranos, empezó a encargarse de dar pautas a los jóvenes acerca de qué había que hacer, cómo enfrentarse a situaciones conflictivas, etc. Y se acostumbró tanto ha decirle a los nuevos lo que tenían que hacer, que se convirtió en el “capitán” que daba órdenes a los nuevos. Por otro lado, los nuevos esperaban que les dijesen lo que tenían que hacer. Y ese “capitán” se acostumbró a dar órdenes a todo el mundo dentro del MOC, hasta tal punto que llegó a ser un problema grave en el funcionamiento. Y era toda una paradoja en un movimiento antimilitarista las personas recreasen una actitud inconsciente jerárquica. Para mi es un ejemplo que la tendencia que tenemos, nos guste o no, la forma de funcionar de nuestra sociedad.

Cuando un grupo de personas quieren llevar a cabo una forma de funcionar horizontal, se suelen descuidar que previamente tienen ideas de cómo se actúa en el mundo y no tienen las habilidades y actitudes adecuadas para llevar a cabo ese funcionamiento horizontal, en red, en liderazgo compartido o heterárquico, que son otras maneras de llamarlo.

Por supuesto que hay en la historia de la humanidad ejemplos de funcionar heterárquicamente. Uno de los libros que mejor lo expresan es el libro de La ayuda mutua de Piotr Kropotkin, biólogo y pensador anarquista donde hace describe sistemas de ayuda mutua de una variedad de animales con ejemplos de grupos humanos que han funcionado sin necesidad de control, si no que se han autogestionado.

Ahora bien, en mi experiencia en EQUO y como profesional de la capacitación desarrollativa ayudando a personas que están en política, lo que me encontraba era que, la mayoría de las personas que hablaban de hacer las cosas horizontalmente tenían ideas poco operativas de cómo hacerlo. Entre ellas yo mismo al principio. Un primer paso para aprender a hacer algo es saber que lo no sabes.

Lo que me ha sorprendido en los últimos años es que en el terreno de las empresas capitalistas, está surgiendo un movimiento de empresas que están yendo hacia un funcionamiento en red con bastante autonomía de los grupos para tomar decisiones de peso. Y estoy hablando de empresas de la envergadura de General Electric, nada sospechosa de hacer revoluciones sociales, aunque la mayoría son pymes. Y se están extendiendo básicamente por el hecho de que funcionan mejor. Los grupos autónomos de esas empresas son más creativos, más eficaces. Y para conseguir ese funcionamiento han sido necesarios varios factores y funcionar bajo ciertos principios operativos (como contrario a intelectual). Uno de ellos es la de formar a esas personas en cierto tipo de habilidades y actitudes a lo largo de los años. Otro es que eso se consigue con una planificación estratégica a años vista: 5, 10 o 20 años. Alguien que está acostumbrado a recibir instrucciones de un jefe no se puede esperar que, por el simple hecho de decirle que ahora tiene que tomar la iniciativa la va a tomar. Hay dos libros, que los comenté en mi blog www.VerdesCrecientes.org, donde explican el funcionamiento de esas empresas son: El futuro del management y Reinventar las organizaciones. Aunque cambiar potenciar una organización no se hace leyendo libros, tienen el interés de saber que existe esa posibilidad.

Si existen empresas de ese tipo ¿existirán partidos verdes que funcionen en red y eficazmente? Sería muy útil conocerlos para poder tener pautas para poder replicar su funcionamiento.

En los movimientos ecologistas y verdes, con frecuencia me he encontrado con personas que han tirado del carro del grupo; si esa persona no tiraba del carro, el grupo no funcionaba. Recientemente me he encontrado con una concejala que tiraba muy bien de carro en el colectivo de su ciudad, pero los militantes no daban ni golpe. Cuando le planteé ¿Sabes cómo liderar a esos militantes para que trabajen? Se dio cuenta que no se lo había planteado nunca; ni ni tan solo si era posible. Desde hace años me he preguntado ¿por qué no aprender a enseñar a otras personas a tirar de su propio carro para tirar coordinadamente de los carros individuales?

Afortunadamente en las últimas décadas se están desarrollando metodologías prácticas y experienciales en las que es posible aprender a hacer liderazgos en red donde las personas se empoderen. Ahora bien, esos conceptos de empoderamiento o de liderazgo se suele usar solo intelectualmente. Hay que aprender a saber cómo se hace el empoderamiento o el liderazgo en red. Y ese es un hueco que muchas activistas no se dan cuenta que tienen.

 

No es un asunto solo de ideas. Es sobre todo de habilidades y actitudes

Cuando se habla de funcionar horizontalmente, se habla mucho de tomar decisiones por consenso. Como idea es muy buena. Ahora bien, ¿qué habilidades y actitudes son necesarias desarrollar para tomar decisiones por consenso? Si tengo la tendencia a pensar que “tengo la razón”, no solo es necesario argumentarme intelectualmente que es “mi razón” igual que la otra tiene “su razón”, si no que tengo que ir mucho más allá; es tener plenamente integrado que las personas pensamos desde nuestro propio punto de vista y para llegar a apreciar las razones de la otra persona necesito haber desarrollado la habilidad y la actitud, como algo muy diferente a la idea meramente intelectual.

Pongo el énfasis en las habilidades y actitudes por que estamos muy influidos por la Ilustración y tenemos el sesgo a pensar que lo importante son las ideas, los conocimientos y creo que es un enfoque muy parcial. Para ilustrar lo que quiero decir. Estuve impartiendo con un consultor político un taller de formación a un colectivo de Compromís y éste le pregunta a las participantes cómo eligen a sus candidatas a lo que respondieron que por sus carreras universitarias. Y les planteamos si además de formación universitaria tenían habilidades de oratoria, si sabían organizar y motivar al colectivo para las elecciones, si sabían escuchar al vecindario para saber cuáles son sus problemas para satisfacerlos y otras capacidades. No habían pensado en ello y se dieron cuenta de lo importante que eran esos aspectos.

No digo que el aspecto intelectual no sea importante, como licenciado en Filosofía que soy, aprecio la importancia de las ideas. Como formador en habilidades y capacitador desarrollativo también considero que atender solo a las ideas es un enfoque incompleto.

De manera que si buscamos la transformación social, las ideas por si mismas son insuficientes. Las habilidades y actitudes son muy importantes para enfrentarse a desafíos, aprender a comunicarse con más precisión e impacto, saber estar en la oposición o gobernar.

Voy a poner una pequeña relación de capacidades que nos serían de mucha utilidad en nuestra tarea de crear la sociedad que queremos: tener temple para superar dificultades, saber negociar con otros partidos, habilidades de moderación de grupos, fomento del aprendizaje individual y grupal, modelado de las buenas prácticas de unos territorios para el usarlas en otros, aprendizaje del pensamiento estratégico a largo plazo, solución sistémica de problemas, aplicación de la psicología social para la integración de conductas sostenibles por parte de la ciudadanía, capacitación en autogestión eficaz, cambio organizacional, grupos eficaces de acogida a las nuevas afiliadas.

 

Artículo cedido por Carles Porcel.

Carles Porcel es el director de Capacitador.es.

Hace cerca de 30 años empezó a formarse en diferentes disciplinas de crecimiento personal y desarrollo profesional. Hace más de 20 años se dedicó profesionalmente a la formación de habilidades y a la psicoterapia. He impartido formación en diferentes organizaciones: Compromís (Ciutat de València, Diputació de València), EQUO (Andalucía y Euskadi), Podemos (Torrejón de Ardoz) para citar algunas. Es licenciado en Filosofía, ha realizado la suficiencia investigadora del doctorado en Psicología y es Máster en intervención psicológica con DBM® (ambos por la Universitat de València).

 

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